Competencias para la gestión

Desde hace muchos años la expresión “gestión por competencias” asociada a puestos de trabajo es habitual en el ámbito de los RR.HH. Y una primera nota característica en el concepto de competencia profesional es el hecho de que implica un conjunto equilibrado de actitudes, conocimientos, habilidades o destrezas e, incluso, “modos de hacer” específicos en el ejercicio de una posición profesional determinada. También conocemos organizaciones que han optado por diferenciar competencias específicas para determinados puestos, de otras “corporativas” comunes para todas las posiciones y, por tanto, para todos los empleados de la compañía.

Según el Dr. Juan Pablo Gomez-Rojas y referido al nivel, “la competencia profesional es el grado de utilización de los conocimientos, las habilidades y el buen juicio asociados con la profesión en todas las situaciones que se pueden enfrentar en el ejercicio de la práctica profesional“. Y es que es frecuente el hecho de que, no sólo se identifican y definen las competencias, sino que se cuantifican el nivel de desarrollo y de práctica requeridos a cada profesional según competencia y puesto que ocupan.

En un artículo publicado en La Vanguardia, también se mencionaba la gestión por competencias como una herramienta conectada con la actividad de dirigir. Tomás Rubio, su autor, escribía que a priori “la gestión por competencias es un proceso que nos permite identificar las capacidades de las personas requeridas en cada puesto de trabajo a través de un perfil cuantificable y medible objetivamente”. También comentaba que el objetivo principal pretende “implementar un nuevo estilo de dirección que permita gestionar los recursos humanos de una manera más integral y efectiva de acuerdo con las líneas estratégicas del negocio“.

Qué duda cabe que disponer de una “herramienta” para la gestión por competencias es muy útil. Sin embargo, como me preguntó en una ocasión un alto directivo mientras conversábamos… ¿qué competencias son las adecuadas para orientar la gestión?

La desorientación de los directivos y mandos.

Uno de los escenarios menos apetecibles para los profesionales de la dirección es sentirse desorientados en su actividad de gestión… Y muchos son los factores que pueden provocarla; de hecho, observando el día a día surgen, por ejemplo, por cambios radicales en la organización, nuevos métodos de trabajo, evolución de las relaciones laborales o presión interna y externa.

Obviamente, sus causas pueden ser muy variadas y, sin duda, pueden tener diferentes grados de dificultad para su previsión… Y, tanto si estamos desorientados, como si no queremos correr ese riesgo, lo mejor es disponer de un buen “mapa” con el que orientarnos y coordinarnos individualmente y como equipo directivo.

Un mapa sobre “competencias en gestión”

Desde mi punto de vista, una cosa es la “gestión por competencias” y otra las “competencias en gestión”. En este sentido, con el paso de los años, diferentes profesionales me han ido comentado sus opiniones al respecto. Por sus errores y aciertos personales unos subrayaron competencias y habilidades conectadas con la importancia de la “coordinación” o la “comunicación”, otros con la necesaria “claridad de roles” y el “intercambio de información”, el “liderazgo” por supuesto; la “innovación y la creatividad” para cambiar todo lo necesario también fueron mencionadas…

Personalmente, en los años que llevo acumulando experiencias con clientes, he tenido muy presente, como guía o como herramienta de intervención en proyectos, el modelo y perfil diagnóstico 360º asociado desarrollados por Jean-Benoit Parat y Francois Pham (Open’Act, Paris / France); la investigación y sus años de experiencia profesional en consultoría lo avalan y por eso forma parte del porfolio de Persona Global Inc.

Ocho son los componentes o factores y diecisiete los subfactores que componen este modelo y que se miden en el informe individual con el que trabajamos en el desarrollo directivo. Con un poco más de detalle, este es el significado de cada componente competencial:

  • Liderazgo y objetivos: el modelo define liderazgo y objetivos como la habilidad para establecer objetivos de equipo (objetivos para la unidad que se gestiona) y para dividirlos en objetivos operativos para cada miembro del equipo. El liderazgo también implica la habilidad para obtener el apoyo del equipo necesario para la consecución de los objetivos y para obtener el compromiso de cada miembro en alcanzar sus propios objetivos individuales.
  • Habilidades organizativas: este factor describe la eficacia del directivo en coordinar y gestionar las prioridades dentro de su equipo. También mide la habilidad del directivo para aprovechar al máximo las competencias de los miembros de su equipo a través de la concesión de un grado de autonomía adecuado y de la delegación.
  • Cooperación y motivación: este factor describe el grado de cooperación entre los miembros de la unidad, el clima de la misma y la motivación individual y grupal. También describe la habilidad del directivo para animar a los miembros del equipo a trabajar entre ellos en un ambiente positivo y motivador. Este factor abarca el aspecto “humano” de las habilidades de organización.
  • Información y comunicación: este factor describe el grado de minuciosidad con el que el directivo ofrece a los miembros de su equipo información útil y feedback acerca de su nivel de rendimiento. También describe su habilidad para escuchar y su grado de disponibilidad.
  • Mejora continua de los procesos: este factor describe la habilidad del directivo para establecer los estándares de rendimiento y para implementar procesos que garantizan la satisfacción del cliente y la calidad en el servicio. También incluye el deseo de todos los miembros del equipo en participar activamente en la mejora continua de los procesos y del servicio a través de la innovación.
  • Desarrollo de potencial y competencias: este factor describe la habilidad del directivo para desarrollar las competencias y habilidades de los miembros de su equipo y para invertir el tiempo y la energía necesarios para desarrollar el potencial del equipo.
  • Uso del poder y autoridad: este factor describe la forma en la que el directivo ejerce su autoridad jerárquica en la unidad. Engloba el arbitraje y la gestión de conflictos internos, así como la habilidad del directivo para representar y defender eficazmente a su unidad en el seno de la organización.
  • Cooperación interdepartamental: este factor describe la habilidad del directivo para promover la cooperación entre diferentes unidades. En otras palabras, describe la habilidad del directivo para implementar reglas básicas y promover un comportamiento adecuado por parte de los miembros del equipo que apoye la cooperación entre las diferentes unidades.

El informe personal 360º: “Perfil de competencias en gestión”

En primer lugar, los objetivos del informe individual son:

  • Informar a cada directivo acerca de cómo le percibe su entorno en lo que a sus habilidades directivas para la gestión se refiere.
  • Identificar sus puntos fuertes y aquellos en los que debe reflexionar acerca de la posibilidad de mejorar.
  • Informar a cada directivo participante sobre la percepción de sus colaboradores acerca de sus logros.
  • Ofrecer recomendaciones concretas y prácticas para mejorar el rendimiento de propio equipo colaborador.
  • Identificar el ROI de la formación ya impartida o analizar las necesidades de formación de los directivos de la empresa.

A través de los cuestionarios que se han de cumplimentar de forma anticipada, los puntos clave de cada perfil diagnóstico son:

  • Resultados globales.
  • Resultados por factor.
  • Madurez profesional del equipo de cada directivo, a partir del conjunto de respuestas ofrecidas.
  • Obstáculos al rendimiento.
  • Recomendaciones finales.

Respecto de los beneficios que he podido constatar para cada directivo y su organización destaco los siguientes:

  • Disponer de una visión global sobre las prácticas y la eficiencia del rendimiento del directivo.
  • Disponer de feedback preciso y operativo, seguido de recomendaciones concretas para la mejora del funcionamiento del equipo directo.
  • Mejorar en el enfoque individualizado las siguientes acciones formativas o de desarrollo de cada directivo, ya individual, ya en pequeños grupos por coincidencia de oportunidad.
  • Facilitar y orientar las acciones de implicación del entorno profesional del directivo en el proceso de cambio.
  • Crear y mantener una determinada cultura de acción directiva desde la atención y el seguimiento de los puntos clave que señala el modelo.

Al margen de todos los beneficios anteriores, también es una buena opción para empresas que son sensibles a la necesidad de ofrecer oportunidades para el desarrollo directivo sostenible y no disponen de modelo propio (o quieren complementarlo).

¿Cómo? Mediante la posibilidad de realizar sucesivos informes, asociados a proyectos de desarrollo, formación, coaching, mentoring, etc. y planes de acción; con las mediciones periódicas, cada profesional y su organización podrán verificar su evolución por los resultados obtenidos en cada edición del perfil diagnóstico.

Por último, te invito a ver un pequeño vídeo sobre este modelo y su aplicación.

Juan José Roca

Consultor para el desarrollo y formación en habilidades directivas y de equipos

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